Cause and effect / Fishbone analysis

Cause and effect analysis ditemukan oleh profesor Kaoru Ishikawa, pelopor quality management, pada tahun 1960. Teknik ini kemudian dipublikasikan dalam bukunya "Pengantar Quality Control" tahun 1990. Diagram cause and effect analysis ini dikenal juga dengan istilah diagram Ishikawa ataupun diagram Fishbone karena diagram terlihat seperti kerangka seekor ikan. Cause and effect analysis pada awalnya dikembangkan sebagai alat kontrol kualitas, namun kemudian teknik ini dapat digunakan untuk menyelesaikan problem lain seperti menemukan akar penyebab masalah, menemukan hambatan dalam proses dan mengidentifikasi di mana dan mengapa proses tidak bekerja.

Cause and effect analysis ini dapat digunakan pada semua jenis masalah, dan dapat disesuaikan oleh pengguna agar sesuai dengan keadaan. Penggunaan alat ini memiliki beberapa manfaat untuk process improvement:

1.    Mudah karena langsung bisa dilihat secara visual.

2.    Melibatkan tenaga kerja dalam penyelesaian masalah yang mana persiapan dari diagram tulang ikan akan memberikan pengetahuan kepada seluruh anggota tim.

3.    Mengorganisasi diskusi untuk tetap fokus pada isu-isu saat ini.


4.    Meningkatkan "system thinking" melalui gambaran visual.


5.    Mengutamakan analisis lebih lanjut dan tindakan perbaikan.

Cause and effect analysis mempunyai kekurangan untuk masalah yang sangat kompleks dimana banyak penyebab dan masalah saling terkait karena terbatasnya ruang gambar yang bisa digunakan.

Gambar Fish-Bone Chart

Sumber : Heizer dan Render (2011)

Berikut ini adalah cara menggunakan Cause and effect analysis tools berdasarkan gambar 2.6 untuk melakukan analysis, yaitu:

1.    Mulai dengan mengidentifikasi dan menyepakati masalah yang akan dianalisis.

2.    Menyatakan masalah dalam bentuk pertanyaan. Membentuk pertanyaan dengan 'mengapa?' Pertanyaan akan membantu dalam brainstorming, karena setiap akar penyebab harus menjawab pertanyaan itu. Tim harus menyepakati pernyataan pertanyaan dan kemudian menempatkannya di sebuah kotak di kepala dari tulang ikan tersebut.

3.    Sisa tulang ikan yang terdiri dari satu garis yang ditarik di seluruh halaman, yang melekat pada pertanyaan itu. Ada beberapa baris atau 'tulang' yang keluar secara vertikal dari garis utama. Ini tulang diberi label dengan kategori yang berbeda. Sebagai kelompok, Anda bersama-sama dapat menentukan kategori dari tulang dan menulis ini di ujung tulang. Atau, Anda dapat menggunakan people, methods, material, environment dan measurements.

4.    Mulailah kemungkinan penyebab dengan brainstorming dan melampirkannya ke cabang-cabang yang sesuai. Penyebab dari setiap kategori harus diidentifikasi, terus dicari 'mengapa itu terjadi?' Melampirkan informasi yang lain sebagai tulang cabang kategori. Ini akan membantu untuk mengidentifikasi penyebab sebenarnya dari masalah.

5.    Langkah berikutnya adalah untuk menafsirkan diagram. Cara tercepat dan termudah untuk melakukannya adalah dengan memiliki kelompok kerja peringkat lima penyebab utama pada diagram. Hal ini memungkinkan penyebab utama yang harus diprioritaskan. Dari sini, Anda dapat melakukan brainstorming cara-cara mengatasi penyebab ini.

To Build Trust, Competence is Key

In our last blog , we discussed the importance of trust. It's the foundation of all you do as a leader and manager. Your ability to influence others, which is your fundamental task, begins with people's willingness to be influenced by you. And their willingness begins with their trust in you — their confidence that you will do the right thing.

We ended that blog by noting the two key components of trust — competence and character — and promising to explore each in subsequent blogs. This post, then, is on what it means to be competent as a boss.

That final phrase — "as a boss" — is critical because all trust is contextual. What's expected of you will depend on the setting, circumstances, roles, and expectations of those involved. Thus, as a boss, you need to know not just what to do and how to do it, but also how to get it done in the organization and the world where you work. We've labeled these three elements of competencetechnical knowledge, operational knowledge, and political knowledge.

Technical knowledge covers what you need to know, not only about the work performed by your unit but also about the basics of management. If you manage a group of stock brokers, you need to know SEC regulations, as well as something about the financial products your group sells. If you manage a group of mechanical engineers, you need to have a good grasp of mechanical engineering. You needn't be the expert — a trap many managers fall into, especially those who excelled as individual contributors — but you need to know enough to make good decisions, set intelligent priorities, and offer useful guidance. In addition, competence as a boss requires knowledge of management fundamentals. Your people expect you to know how to plan, evaluate performance, and delegate, to name some key management functions.

Operational knowledge might be called "practical" knowledge. It covers not what but how you and your group do what you do. You may understand capital budgeting because you took a course in it, but you still must know how it's actually done in your company — the steps involved, who must approve, and the tests to be met. You may understand the concept of delegation, but you still may not know how to do it effectively in daily work. Technical knowledge will get you a good grade on a test, but you need operational knowledge to do real work. Even for work done not by you but by your people, you still need operational knowledge. Otherwise, you won't understand what they actually do, what support and resources they need, or what you can expect of them.

Political knowledge is the knowledge required to get anything done in a political environment, such as the organization where you work. You may understand capital budgeting, and you may know how it's done in your organization. But getting what you need also requires political knowledge — an understanding of how to justify your capital request in ways most likely to succeed in your organization. For example, you might tie it to one of the company's highest strategic goals or link it to a group that is currently a management favorite. Is this "playing politics"? Not if it's done for worthwhile organizational ends, rather than personal or parochial purposes. Political knowledge is what you need to exercise influence effectively in the political environment that exists in all organizations. Your people expect this of you. Otherwise, you and they will never get the resources and attention you all need to do good work. If you've ever worked for a powerless boss, you understand how and why people's trust in you as a boss depends in part on your political knowledge.

You ultimately build people's trust in your competence through your accomplishments over time — through the knowledgeable decisions you make, your practical understanding of how work actually gets done, and your ability to get the organizational resources needed to do good work. Nothing in the long run can overcome a deficit of accomplishment.

But along the way you can foster trust in your competence through some simple actions:

Talk about the why and how of decisions you make and actions you take. Don't be mysterious. Be open in your choices. That way, people will see your knowledge and understanding even before any results come in. In other words, adopt a practice of explaining yourself. It lets others see what you know and how you think.

Involve others in the way you manage. Invite people's participation in decisions and the resolution of group issues. Use their technical and operational knowledge. You retain ultimate responsibility, of course, but giving people a say allows you to incorporate their competence into your own. They will worry less about what you yourself know if they're confident you will take advantgage of what they know.

Ask good questions that reflect real understanding of the work and its purposes.

Don't try to fake knowledge. If you claim or assume knowledge you don't really possess, those who truly know will see through you instantly. Ask for clarification. Admit ignorance and ask questions that will help you learn. Admit mistakes, as well, and talk about what you learned from them. Demonstrate a willingness, even an eagerness, to learn.

Don't try to be the expert. It's almost always an impossible goal for a manager, and inevitably it will lead to dysfunctional competition between you and your people.

Above all, be honest with yourself about what you know and don't know. If you lack important knowledge, learn it as quickly as you can. Ask an expert on your staff to tutor you, for example. We know managers whose ability to influence their people went up when they admitted what they didn't know and asked for help learning.

Competence is critical for building trust, but by itself is not enough. What you do with your smarts — your intention — is just as important, and that's character, the topic next time.

Source from http://www.hbr.org

LINDA HILL & KENT LINEBACK

Linda A. Hill is the Wallace Brett Donham Professor Business Administration at Harvard Business School. Kent Lineback spent many years as a manager and an executive in business and government. They are the coauthors of Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader (HBR Press, 2011).

Perbedaaan antara Business Process Reengineering dan Total Quality Management

Perbedaaan antara Business Process Reengineering dan Total Quality Management adalah :

Business Process Reengineering (BPR) adalah suatu metode improvement yang menggunakan perubahan radikal business process existing menjadi suatu process baru untuk mencapai operasional excellence, pengurangan biaya ataupun menjadi lebih unggul dibanding kompetitor. Perubahan ini biasanya dilakukan untuk mendapatkan radikal improvement dari sisi efektivitas dan effisiensi proses. Perubahan ini adalah rekayasa ulang proses yang sudah ada sehingga bisa mengakibatkan penambahan ataupun pengurangan suatu unit menjadi suatu unit yang baru yang lebih terintengrasi.

Sedangkan  Total Quality Management (TQM) adalah Suatu metode peningkatan process dengan melakukan continuous improvement dari process yang sudah ada. TQM adalah perbaikan berupa incremental improvement dari process existing untuk meningkatkan process dan output secara berkelanjutan.

Dalam implementasinya, apabila kita ingin mendapatkan hasil yang maksimal maka sebaiknya melakukan Business Process Reengineering (BPR) terlebih dahulu kemudian dilanjutkan dengan Total Quality Management (TQM). Perbedaan ekstrem antara BPR dan TQM juga terletak pada kebutuhan perusahaan sendiri, apakah perlu dilakukan perubahan yang radikal atau cukup dengan continuous improvement. Disamping itu dari sisi resiko, maka resiko kegagalan BPR akan jauh lebih tinggi dibanding TQM karena semua proses didesign ulang dari awal.

Tugas Manajemen dalam Implementasi Strategi

Tugas Manajemen dalam implementasi strategi :

1.     Membangun organisasi yang mempunyai kemampuan untuk mengeksekusi strategy dengan baik.

Dalam melakukan eksekusi strategi akan sangat tergantung dengan kompetensi resource, capability organisasi dan efektivitas dari organisasi itu sendiri. Sehingga sangat penting untuk melakukan staffing yang baik, membangun core competency dan membentuk struktur organisasi dan process yang efektif dan efisien.

2.     Memastikan ketersedian budget dan resource untuk mengeksekusi strategi.

Tanpa adanya ketersediaan budget dan resource yang cukup maka suatu strategi akan tidak bisa dieksekusi dengan baik.

3.     Membuat Policy dan prosedur yang mendukung eksekusi strategi

Perlunya aturan (policy) dan prosedur yang baik dan sesuai dengan kebutuhan untuk mendukung eksekusi strategi

4.     Melakukan adopsi best practices dan melakukan continuous improvement.

Untuk memastikan strategi eksekusi yang baik perlu melakukan benchmark untuk melihat best practices yang mungkin diimplementasikan dalam eksekusi strategy dan sesudah itu tetap melakukan continuous improvement untuk mendapatkan hasil yang lebih optimal lagi.

5.  Menyediakan Information dan operation system untuk mempermudah karyawan dalam melakukan eksekusi strategi.

Dengan adanya information dan operation system yang baik dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan maka akan mempermudah karyawan untuk melakukan eksekusi strategi misal dengan automation process, adanya indicator dashboard mengenai pencapaian eksekusi strategi sehingga bisa segera dilakukan perbaikan apabila ditemukan penyimpangan dari target yang direncanakan sebelumnya.

6.     Memberikan reward dan insentif untuk strategy execution

Memberikan reward dan insentif kepada karyawan apabila sukses melaksanakan strategy execution dalam rangka meningkatkan motivasi karyawan.

7.     Membentuk corporate culture yang kuat yang memperkuat strategy execution yang baik.

Dengan corporate culture yang kuat maka organisasi akan mudah melakukan strategy execution yang baik karena adanya nilai-nilai yang menjadi standar acuan karyawan dalam berperilaku dan bertindak untuk mencapai hasil yang terbaik untuk organisasi.

8.     Memimpin proses strategy execution

Pemimpin (leader) harus memimpin kegiatan strategi execution, memastikan strategi execution itu berjalan sesuai dengan yang direncanakan dan memberikan support dalam proses execution apabila muncul kendala yang harus diselesaikan.

Resolusi 2012

Happy New Year 2012 …

Tak terasa kembali satu tahun telah berlalu. Kira-kira apakah pencapaian yang sudah kulakukan dalam 2011. Sepertinya sudah harus mulai melakukan rediscovering my values, my passion and my goals ….

Setelah menimbang, memikirkan dan melihat kedepan … Dimulai dengan Bismillah inilah resolusiku di Tahun 2012 … :
- Finish my Study …. MBA
- Keluar dari Comfort Zone … If necessary …
- Create Bisnis ….
- Menjadi Anak, Ayah & Suami yang lebih baik

Lets your soul write your destiny …. Always believe on hope instead of expectation ….